康辉国旅成功的三个理由

1997年7月1日，中国人集体“失眠”。这一天，中国政府正式恢复对香港行使主权。这一天，国内旅行社也悄然变局，国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务，打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社（康辉）就是其中一家。

这一天，北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子：中国康辉旅行社出境部。两间办公室，11个员工，刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年，当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。5年之后，2002年康辉出境部实现营业额3亿元，接待游客数量超过5万人，这个数字仅次于中国国际旅行社。


战略不对头，再拼命也没用

11家旅行社同时起跑，为什么康辉现在笑得最好？

刘劲给出的解释是：首先是战略正确。战略不对头，再拼命也没用。

业务转型

1997年，康辉的总经理李继烈决定调整康辉业务重心，从国内接团转向出境游，虽然当时康辉几乎全部的人力和财源都集中在前者上，虽然国家在出境游方面的政策并不宽松。“国外做接团都是小公司，泰国很多地陪就是‘夫妻老婆店’，受制于人。有做头的是出境游，策划、推广、发团。所以康辉要转向。”曾做过多年东南亚导游的刘劲说。

渠道策略

出境游业务方向确定了，康辉从零开始怎么做？李继烈的第二个战略选择是，确定批发商角色。走连锁发展，自己布营业网点是当时部分旅行社选择的方向，但这对资金还不是很雄厚的康辉来说，经营成本太高。“李总说，我们硬和大旅行社拼零售，死路一条。”

猫狗之道

战略有了，具体的战术实施刘劲总结为两句话。第一句：猫有猫道，狗有狗道。刘劲解释说，大（旅行）社有大社的活法，小社有小社的活法。全国旅行社上千家，但当时有“组团出境权的”只有64家。康辉的做法就是在全国各地设立自己产品的分销商。

第二句话“能挣三分不做五分”。台湾经营之神王永庆的这句名言，成了刘劲的口头禅。把利益让给经销商，说起来容易做起来难。“很多人都会喊双赢理念，但没有多少人真正去琢磨。”刘劲当时最大的精力不是去说服经销商，而是说服自己的员工，“不能亏钱做，得让他们挣钱，才有积极性再下到各地，引来客源，扩大客流量。”

2000年，康辉在全国已经有了一大批分销商。“渠道的成功是康辉出境游业务成功的一半因素。所以我们很在意经销商的看法和感觉。”

现在康辉的战略是什么？占领更大市场份额。“旅行团费用高低，机票是关键。有规模优势，才有资格和航空公司谈，才能拿到更好的条件。”

人是决定因素

旅行社是靠人做出来的。

现在讲品牌，品牌靠什么，还是人。

引进人才

旅游业最需要的人是敢闯敢干的人，但不是盲目乱干，是对市场非常敏感，思维活跃的人。

1998年，做出境部经理还不满一年，刘劲感觉自己“不行”，以前一直做国外游客市场，对国内出境游理解还有很多欠缺，需要学习。他向李继烈提出“另请高明”。很快，李继烈“请”来了当时另一家大旅行社的出境部副总经理，带了一批人，和刘劲的原班人马合在一起，刘劲成为副手。

新团队很快磨合就位。1999年春节康辉借“东南亚包机游”一炮打响，品牌和市场份额急速提升，步入高速成长期。

培养人才

引进只是一种办法，还需要培养自己的部队。培养人的一个办法就是逼他们学习。

1999年，刘劲每周六在清华读MBA学习班，同期还有清华同方高级论坛班。论坛是在一个大教室。刘劲要求出境部经理一级必须去听。“虽然不对外，但不是很严，我和门口值班的关系很好。没花一分钱，全是蹭课听。”刘劲回忆起这段时间不无得意。

用好人才

用好人是对人才的最大尊重。

刘劲的体会是，充分发挥小团体力量，给团体负责人有发挥空间和明确的责权利。“李总（李继烈）对我是纯利考核。我对下面各部门毛利考核。但我只管到部门（营运中心），不管个人。”

用好人还要能上能下。“我要做的就是发现谁能上谁应下。”康辉实行一年一聘。刘劲也一样。“每年考核我三个指标，不达标一样下台。”

不仅是人，康辉内部各部门也是“能上能下”。1997年出境部成立时，初具规模的部门在康辉内部还没有多少分量。现在更名为公民旅游总部之后，人数已经占了康辉总社的一半以上。

打品牌靠创新

康辉的品牌不是靠钱铺出来的。刘劲将第三个成功要素归结为创新。

产品创新

说起5年中康辉打出的多个经典“创新战役”，他如数家珍：中国公民第一架包机东南亚，1999年第一架包机韩国，第二架包机日本北海道，中秋泰国千人赏月，泰国普济岛包航线……“最重要的是产品创新，有创新才会吸引媒体关注，吸引老百姓关注。”

机构创新

除了产品，还有机构创新。刘劲去年把精力都放在管理上。“过去我们主要关注市场，片面强调管理没有客源不行，业务发展了没有管理更不行。在什么时机做什么事。”

去年3月康辉做出重大调整，出境部变为公民总部，合并了国内游，市场推广部，按研发（产品）、市场、销售的流水线方式运营。实际结果很糟糕。刘劲坦承：“这种方式对各环节的人员素质和管理要求很高，一个环节出问题就会影响整体。”同时，这种方式的最大弊端是各环节容易脱节，研发的不知道市场变化动向，销售的不知道线路特点。

仅3个月，康辉做出第二次调整。会奖、亚洲、欧洲、国内等不同市场分为四个事业部，各事业部负责市场开发和组团接待，同时设立宣传推广、财务、签证、门市四个营运中心，负责为四个事业部提供公共平台服务。新组织结构后半年运行很顺，超额完成了预定的营业目标。

刘劲：学会放弃

高中学历都没有是一些人“看低”刘劲的原因。

因淘气过了头，刘劲没能读完高中，报考了旅游职业学校，毕业后分到酒店工作，做门童。“我原来以为酒店很好，后来发现它们受制于旅行社，求着旅行社安排游客，所以干了一段时间转到旅行社。”

1999年，刘劲每周六在清华进修MBA课程。

人要不断放弃。

在出任出境部经理之前，刘劲做康辉的东南亚入境游。“当时我们做得很好，很辉煌。”但刘劲选择了从零开始做新业务，他自己的分析是，虽然东南亚业务很成熟，但人口有限，市场潜力也有限。

或许是巧合，或许是1997年下半年东南亚爆发金融危机，各旅行社入境游萎缩严重。回忆起这个选择，刘劲多少有些感叹，“做得很好是个奶酪。如果当初没抛掉这块奶酪，可能也没有现在的刘劲。”